gartner的cio团队的研究副总裁斯图尔特·布坎南表示：“一些企业在创新、转型和发展方面发展得太快了，以至于他们还没有时间清理那些开始妨碍他们的旧成本结构。最终的结果是，一些企业的技术债务增长速度比其他任何企业都快，并剥夺了它们的预算和创新能力。”
今天的cio不仅是一位技术领导者，也是一名业务高管。sas执行副总裁兼cio杰伊·厄普丘奇表示：“这意味着要长期认真考虑成本，确保他们的支出着眼于未来，而不仅仅是维持过去。”
需要重新调整it预算以适应未来的机遇，这是cio现在审查其it投资组合的一大原因，但这并不是唯一的一个，经济不确定性、竞争加剧、可持续性担忧、股东期望和监管挑战也是首要考虑因素。
安全管理服务提供商11:11 systems的cio乔恩·普拉特表示：“虽然持续控制成本至关重要，但在经济压力时期，这变得更加迫切。严格控制预算使公司能够在需要新平台、新项目或实现增长时灵活地做出战略决策。”
尽管许多ceo承认数字化转型是业务增长的主要驱动力，但他们预计it部门将在保持预算持平的情况下完成所有这些工作。西门罗管理合伙人马克·塔诺维茨表示，在资本稀缺的情况下，“找到可以投资的美元的最简单方法就是找到可以降低的成本，运营成本降低的每一美元都会直接影响到利润。”
以下是it领导者现在可以采取的一些行动，以确保这些资金用于未来。
1.核算云成本
电信费用管理公司tangoe的cio马克·特罗尔表示：“高度可扩展的技术，再加上使用量的增加和成本的增加，导致支出失控。”tangoe估计，其客户在云上的超支幅度高达40%。
west monroe的塔诺维茨对此表示赞同，他说：“在不成熟的治理方法导致过度消耗的情况下，云支出是可以减少的，而当采取整体云架构方法时，这种消耗是可以减少的。”
除了云消费，可能还有其他驱动因素在起作用。前cio、phase iv ventures创始人阿尼尔·切里扬表示：“超级巨头正在提高价格，以收回他们在云和现在的genai上的投资。”切里扬认为，it领导者需要就他们的云成本提出一些尖锐的问题，包括过去的某些云选择现在是否比内部部署的选择更昂贵，以及相对于这一成本，他们正在提供什么价值。
protiviti技术咨询集团董事总经理巴雷特·施雷德表示，采用多云方法的公司可能会经历不断膨胀的运营成本的数字：“企业可以利用批量折扣，同时降低复杂性。此外，这还可以简化管理和治理，从而进一步降低it成本。”
作为最大化云投资的框架，finops越来越受欢迎，sas的厄普丘奇补充道，他说：“finops实践通过消除不必要的云使用、简化所需的服务并在适当的时候采用云本地服务--例如预留实例、工作负载智能停车和现货市场定价--提供显著的成本降低效益。”
2.重新审视项目组合
安永美洲公司技术咨询业务负责人安雅·艾伦表示，强有力的需求管理对于可持续的it成本优化至关重要。确保所有it支出直接与业务需求捆绑在一起，起到了自动成本优化器的作用。
cio还应该定期审查正在进行的项目，根据预期的投资回报率和可行性重新确定优先顺序，11:11 systems普拉特说，他说：“评估这个项目是否会让公司增加收入，或更换一个老化的系统，最终会随着时间的推移节省成本，这是消除那些没有起色的项目的必要做法。领导者还需要考虑到实施成功的可能性。只有当项目能够执行到完成时，物有所值才算数。”
零基预算可能是一种很好的可自由支配支出方法。珠峰集团合伙人尼蒂什·米塔尔表示：“尽管为科技支出辩护可能很棘手，但it领导者可以通过在预算和规划周期中调查他们的可自由支配支出来发现真正关键的东西，这样他们就只包括突破性的价值创造领域，而不是假设或仅仅根据历史背景行事。”
3.调整支持水平
支持成本是it领导者可以收回资金的另一个领域，只需支付满足业务所需服务级别所需的费用。
“有了存储，你可能总是想要最佳的支持计划，以便在几个小时或更短的时间内更换任何故障组件，”pratt说，“但在具有足够冗余的不太关键的网络基础设施或计算方面，领导者可以选择成本更低的更保守的支持计划。”
4.考虑基于消费的合同
使it成本与创造价值的结果保持一致的最佳方法之一是基于消费的定价，尽管这似乎是一个成本更高的选择。
“基于消费的合同是自我优化的，”gartner的布坎南说，“单位可变成本可能略高于固定成本，但如果你的企业需要较少使用可变成本，则它们的总成本会更低。”
5.重新考虑采购决策
重新考虑与外包商和其他第三方服务提供商的协议总是值得的，这通常是it最大的支出之一。
“承包商和供应商应该像对待你的汽车保险一样对待，”普拉特说，“到了续订时间时，一定要仔细检查并四处选购。”
west monroe的塔诺维茨说，尤其是在临时工方面，cio支付的价格往往高于市场，或者雇佣的承包商价格高于必要的水平。他的分析显示，cio有机会节省6%至30%的成本。
有几种方法可以帮助it领导者寻找it服务交易中的价值流失。安永美洲的艾伦建议进行供应商尾部支出分析，以确定供应商不必要的激增，供应商支出帕累托分析，以确定整合供应商的机会，以根据市场状况重新调整定价，以及市场技能集分析，以确定哪些技能可以以较低的价格购买。艾伦已经看到it领导者使用这些技术将他们的it服务支出削减了15%到30%。
it领导者可能还会发现，一些工作可以更便宜地外包出去。axis communications的cio乔纳斯·汉森是内部外包的支持者。他表示：“外包的成本往往要高得多，灵活性也更低，除非你能预测未来，而且你是一个非常好的采购者。从长远来看，降低成本的最佳方式是培养内部技能和经验。”
6.实施敏捷采购
即使是采购和做出采购决策的过程，最终也会让it企业付出比他们想象中更高的成本。一些进步的it领导者正在采用一种敏捷的方法来采购，将流程分解为更短的迭代块，以减少成本超支、延误和未对齐的结果。
此外，珠峰集团的米塔尔表示，及早让财务和采购利益相关者参与进来，有助于简化决策过程。“它还有助于交叉授粉的想法，使技术选择过程在谈判、市场最佳实践和企业中的其他职能方面更有效率。”他补充道。
7.清理技术债务
gartner的布坎南表示，现在是cio们结清技术债务以降低成本并投资于创造价值的新方法的时候了。
“扩展支持是一种昂贵的方式来支付较低水平的服务和安全，”他说，并补充说，只有通过重组降低成本基础，企业才能安全地减少支出。这意味着删除垃圾，剥夺超过使用期限的技术，并在它们不再安全、可靠和适用之前取而代之。
cio可能不愿重新审视几十年前做出的支出决定，而商界领袖往往否认这一点，因为没有容易的roi来注销它，但布坎南表示，解决这一问题的一种方法是，在科技债务上设定一个“巨大的可怕数字”，并将其提交董事会。
8.审核所有合同
it企业为硬件、软件和网络支付的费用几乎总是高于企业的实际需求。定期检查你的it支出可以发现你可能不知道的隐藏成本，从未使用的软件许可证到冗余服务。it服务公司winwire的首席技术官维尼特·阿罗拉表示：“这些‘小’支出加起来可能是一大笔钱。”
west monroe的塔诺维茨表示，网络支出是最常见的超支领域之一，因为公司继续为不再使用的电路付费。
计费错误、许可证的过度配置和容量变化也是需要注意的其他问题。planview的cio乔·麦克莫里斯表示：“通常情况下，it开支几乎成了日常开支，随着时间的推移，审查变得更少了。it领导者必须持开放态度，以全新的眼光看待业务的所有领域。”
9.理顺应用程序
当谈到软件时，需要合理化的不仅仅是许可证或席位，还有应用程序本身。根据freshworks对it专业人士的调查，过去一年，公司使用的应用程序数量增加了71%。freshworks的cio普拉萨德·拉马克里希南表示：“如果it团队不不断削减不能提高效率的东西，他们将无法坚持很长时间。”
知识产权管理软件制造商anaqua的cio埃里克·贝利表示，“cio必须系统地审查他们的技术堆栈，从一线员工那里获得洞察力。”他定期评估公司的软件堆栈，查看集成、安全和使用情况。“我们正在进行的一项主要成本削减措施是评估和整合供应商。我们的目标是在一套更小的工具上实现标准化，以最终实现成本中立，但大大提高运营效率、生产率和员工工作量。“
10.从现有技术中挖掘更多价值
厄普丘奇说：“我一直在追求从我们拥有的支出中获得更多价值。”他补充说，“sas已经在核心企业系统上进行了投资，他的目标是避免购买重叠或竞争的系统，以保持高效的技术组合。这意味着让内部客户证明，为什么现有的it凯发k8国际首页登录的解决方案支出不能满足他们的业务需求。”
onestream software全球it服务高级总监安东尼·沃尔什表示，同样重要的是不断对员工进行可用工具的教育，并提供有关他们所有能力的培训。大多数用户只知道他们可以使用的技术的一小部分，他们可能会错误地认为他们需要访问或预算一个新工具，而他们已经拥有这些功能。
11. 实现it自动化
现在有比以往任何时候都更多的机会来自动化it工作负载的各个方面。
protiviti的schrader说：“研究实现it流程自动化的方法可以降低劳动力成本并提高效率。”通常自动执行的任务包括系统监视、补丁管理和备份。
正确看待成本削减
无论it领导者采取什么措施来重新审查成本，他们都必须保持长远的眼光。
11:11 systems的普拉特表示：“在短期内做决定可能会让企业在以后面临技术债务的风险，而这些债务的成本和劳动密集度可能会更高。一个好的领导者将在保守和定位it企业以发展和提升业务之间找到必要的平衡。“
聪明的it领导者也会明白，优化it预算，同时继续支持和实现技术驱动的业务增长，需要的不仅仅是谨慎的财政。珠峰集团的米塔尔说，它承受不起被视为成本中心的后果。因此，it领导者需要不断地为技术提供商业案例。
正如gartner的布坎南所言：“挑战不在于成本管理，而在于让成本转化成价值。”
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