在最近一期的tech whisperers播客中，我与三位在军队中开始职业生涯的转型领导者进行了座谈：petsmart首席信息官、前陆军军官mike goodwin;战略顾问，曾四次担任首席信息官/首席技术官，前陆军军官dianna thimjon;以及draper的首席信息官，前陆军军官，现任陆军国民警卫队旅长的woody groton。
在我们广泛的交谈中，我们探讨了他们从军事经验中获得的领导力实践和哲学基础，以及这些经验是如何继续为他们的职业生涯提供良好服务的。之后，我们花费一些时间关注了今天的新兴领导者在职业发展和成长中可以应用的关键原则。下面就是对话的内容，为了篇幅和清晰度进行了编辑。
dan roberts：dianna，在你从经理晋升为主管的过程中，你认为最大或最难的转变是什么?
dianna thimjon：当你从经理转变为主管时，你的角色是不同的。你要意识到你的整个组织在战术上基本上是由别人管理的，所以要真正尝试放手，让他们自己体验失败或成功。然后你必须弄清楚如何以不同的方式关注一致性，确保所有领导都在同一战线上，因为现在你有了真正优秀的领导者，他们都在不同的道路上运行。
特别是在it行业，经理们在成为主管后往往想要保留一些实际操作的工作，这往往是因为他们的晋升是由于技能，而不是领导力。因此，突然之间，他们发现自己处于主管级别了，而他们只是一个非常好的工程师。除了自己动手，他们的工具包中没有任何其他工具。所以他们很难让别人完全拥有自己的东西。
找一个好的导师或者有人来帮助他们是非常重要的。通常你听到的都是可怕的故事，有些人失败得很惨，但他们从中吸取教训并振作起来了，然后重新开始。我们得想办法防止这种情况发生。
mike，你提到中层管理人员是领导力的关键支点。具体是什么意思?是什么导致了人们被困在中间?
mike goodwin：当你从直接领导团队到领导领导者时，这会是一个真正的过渡点。解决这个问题是很有挑战性的，如果仔细想想，你就像是组织中的粘合剂。你管理着所有高级人员和一线人员。你要在这两者之间来回转换，所以你必须能够有效地指导上下。你必须调整从一线到高级管理人员的沟通方式。你必须根据不同的受众类型和内容类型来调整你的沟通方式。
你还必须弄清楚如何分析问题，以及如何建立框架，以便让自己了解正在发生的事情。因为在很多情况下，你不会每天或每周与一线团队会面。因此，你必须设置记分卡或其他方法来获得可视性，确保事情正在步入正轨，并尝试确定你的注意力必须集中在哪里，并能够专注于此。
如果你能有效地做到这一点，这就是你职业生涯的起点，你会继续前进，因为你会不断的磨练这些技能。如果你不能有效地做到这一点，那么就会出现“卡在中间”的情况，你无法摆脱这种情况，你实际上更像是一个微观管理者。
正如dianna所提到的，我们必须做更多的准备并培养中层管理人员。你在techx所做的就是一个很好的例子，因为很多领导能力的发展都是针对第一次做管理人员或高级人员的，但有一套独特的领导力技能是需要在中层经理的培训中磨练的。
借鉴我们可以从军队中学到的东西，it组织需要关注哪些具体的领导原则?woody，你提到过要对权力说实话，向上领导，容忍诚实的错误但不要容忍违反诚信的行为。
woody groton：就mike的观点展开一下，在军队中，你在职业生涯的每一步都要接受领导力训练，从基础课程到高级服务学院，甚至是普通军官的领导力培训。下一代领导者的培训非常重要，这也是我们在draper取得了巨大成功的经验。
当涉及到具体的领导力原则时，军事领导的4个c是坦白、承诺、勇气和能力。所以，要对当权者说实话：你必须做到这一点，你必须做到坦诚，无论是上还是下，都要有承诺和勇气去做，要告诉老板这是不对的，或者说这是我看到有问题的地方。最优秀的领导者会接受这个建议，并试图对其产生影响。
向上领导也是一样。组织层面的领导者并不知道所有的答案。他们提供了这个愿景，指挥官的意图，想要的最终状态是什么，而这实际上取决于下级领导，然后他们才能知道如何实现这一目标。在一线，我们越能做到这一点就越好。不要进行微观管理。我们的新ceo在这方面做得非常出色：你是首席信息官。我不会对你的工作指手画脚。你可以向我推荐什么技术可以帮助我们的业务转型。
关于容忍诚实的错误，人都会犯错，你不能因为他们犯了一个诚实的错误就惩罚他们。重要的是要从错误中吸取教训并继续前进。学会从同事的错误中学习。但是，如果你继续犯同样的错误，那就会成为一个问题。
诚信问题在军队中是生死攸关的。但即使在平民的世界里，如果你没有诚信，你也不会被信任。你会失去信任，无论是对你的领导还是下属。他们会一眼看穿的。另一部分是当有人不诚信时，如何为组织的利益采取行动。
在当今世界，你认为我们需要人们比专家更“多才多艺”吗?
goodwin：我不认为这是个非此即彼的问题。我认为两者都需要。你确实需要一些深层次领域的专家来帮助你摆脱困境或完成任务。但这些可能还不是最大的部分。你肯定需要更多的多面手，因为你需要有广度，而现在的事情是如此的相互关联。你不能再孤立地做任何事情，特别是在it领域。
groton：david epstein的著作《成长的边界》谈到了这一点的价值。他举的一个例子是roger federer，在他专注于网球之前，他参加了很多不同的运动，这让他成为了一名更好的网球运动员。
在军队里，你总是会根据自己的潜力得到新的工作。你可能从来没有这方面的经验，但他们知道你是一个好领导，你有潜力，你可以胜任。当然，你有技术人员和其他可以支持你的人。
dianna，我在你的职业道路上看到了这一点。你们不是在寻找特定的行业，而是在寻找需要解决的问题。
thimjon：我不认为我这么做是为了颠覆职业模式，但正如你所说的，我寻找了我感兴趣的机会。当我在军队服役时，我做过各种各样的工作，扮演过不同的角色，我真的很喜欢这样。我喜欢这样的体验，我明天不会遇到今天遇到的同样的问题。
当我在我的第一家公司工作时，我在一家分销机构管理一群人，他们会挑选卡片并将它们放在盒子里。我有机会以技术专家的身份进入销售部门，我记得一位非常资深的领导把我拉到一边说：“你真的需要选择一个支柱。你应该留在这里。”但我想，我对这件事有点厌倦了。我真的很想看看这家公司还有什么其他的东西。
在这个流程中，我有机会做了一些非常艰难而精彩的工作。我了解了零售cpg公司的运作方式。最终我进入了mike所在的it部门。从那里我又去了很多地方，从联邦合同到律师事务所。我曾经在一家共同基金公司工作。我的上一份工作是担任一家公司的首席信息官，该公司在边境为阿富汗人和无人陪伴的未成年人设立人道主义中心。在那里，我们需要在现场提供it支持。
我这么说是为了说明多样性中有很多伟大之处。然而，其中每一个都需要几乎相同类型的领导者。他们需要有人能进来把一些结构安排到位。他们需要一个对难题感兴趣的人。他们需要一个能当领导的人。我一遍又一遍地听到，“我们真的不需要技术专家。我们需要领导。团队需要领导。”
woody，我喜欢你的说法，永远的乐观是一种力量倍增器。在领导他人时，这意味着什么呢?
groton：力量倍增器是一种军事术语。如果你有一支步兵部队，那么力量倍增器可能是空中支援部队，也可能是将你送过河的工程师。在企业界，我认为，作为领导者，我们也希望做到这一点。这是一种赞美，我会用在一些员工身上：你是一个力量倍增器。你做到了，并且成为了让事情变得更好的催化剂。管理者可以100%的利用他们的团队，但是领导者可以做到125%。
当领导和做教练很像。都是为了让他们上场，尽他们所能成为最好的球员，赢得比赛，并保持那种热情。如果你总是停留在消极的一面，你就不会成功。总是要看到事物光明的一面。要积极向上。给你的员工所有完成工作所需的东西，这样他们就能建立信心，你信任他们，他们也会信任你。
这创造了一种持久的乐观，这也是一种力量倍增器。这意味着你的团队将比没有这种热情的时候更好。让他们知道他们有你的支持，你会和他们在一起，他们会得到你的支持。这会让你们成为一个更好、更成功的组织。
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